Несколько дней назад я разговаривал со своим другом и узнал о его недавнем повышении. Когда я спросил, чтобы узнать больше, он прозвучал саркастично: «Теперь я менеджер команды!». Я, конечно, поздравил его и был рад его повышению, и просто случайно спросил, как он относится к этому недавно полученному назначению, и он ответил с тем же безразличием, сказав: «Ну, я вижу других менеджеров и их не очень приятные способы манипулирования». подчиненные, поэтому я боюсь, что теперь я нахожусь в той же лодке». Я не был уверен, как именно ответить, но сумел сказать, что не все пальцы на руках одинаковы и что он может принести пользу своей команде. На это он сказал: «Компании в основном ожидают, что менеджеры выполнят свою работу, так или иначе и любыми средствами, и иногда это становится очень грязным при общении с людьми». Я подумал, что лучше прервать разговор, поскольку ему явно нужно время на размышление, и мне тоже.
Что не так с менеджерами-миллениалами?
Эта дискуссия с моим другом заставила меня задуматься о том, почему миллениалы так быстро разочаровываются, поднимаясь по служебной лестнице? Я откопал некоторую информацию и статьи в Интернете и наткнулся на очень интересный блог на сайте «Отличное место для работы». Внимательное прочтение выявило некоторые поразительные факты, и я внезапно смог понять разговор с моим другом. В блоге ясно говорится, что со временем и ответственностью миллениалы преуспевают в своей карьере, но в то же время они теряют интерес к тому, чтобы оставаться в организации с тем же рвением, с которым они начинали. Это означает, что, достигнув своей цели стать менеджерами, их ждет разочарование. Часто они сталкиваются с неоправданным давлением со стороны руководства, требующим, чтобы команда работала так, чтобы это не отражалось на их собственном наборе ценностей (личных и профессиональных), а иногда они вынуждены поддаваться мерам и практикам, на которые влияют манипуляции. накопление информации, микроменеджмент, фаворитизм, предвзятость, восприятие и наша склонность к социальному сравнению. Итак, в чем же заключается решение? В общем сдвиге в мыслительном процессе, особенно руководителей организаций и лиц, принимающих решения. Компании должны осознать, что для сохранения лучших талантов им необходимо переосмыслить свою структуру управления, а также должностные роли и функциональные возможности. Миллениалы любят работать посредством прозрачности, доступности, инклюзивности, хороших отношений, справедливости и эффективности, и компании должны, при необходимости, изменить структуру своего лидерства, чтобы создать позитивную и вдохновляющую среду, которая побудит менеджеров-миллениалов поддерживать ориентированный на рост подход. бизнес-планы.
Стирающаяся линия или четкое различие – что нам нужно между лидерами и менеджерами?
Лично меня расстраивает, когда люди используют термины «лидер» и «менеджер» как синонимы. Я имею в виду, что между лидером и менеджером всегда существовали резкие различия, как мы всегда знали. И, условно говоря, для большинства компаний это различие работает на их бизнес и их сотрудников. Изображение может довольно хорошо суммировать различия между ними.
Но когда я задумался поглубже, я обнаружил, что в идеале в организациях должен быть хороший баланс как вдохновляющих лидеров, так и умных менеджеров. В идеальной ситуации различие между менеджерами и лидерами должно исчезнуть, чтобы позволить им обоим поделиться своими отличительными качествами. Проще говоря, компаниям нужны лидеры с управленческими качествами и менеджеры с лидерскими качествами, чтобы создать эффективную, продуктивную и мотивированную команду счастливых сотрудников.
Я подумал о том, чтобы задать некоторым из моих друзей, которые довольно хорошо справляются со своей профессией и приобрели значительный опыт в своих областях, простой вопрос: какие компании нуждаются больше: лидеры, менеджеры или сочетание того и другого?
Вот чем они поделились со мной.
Нужны ли нам лучшие менеджеры или нам нужны хорошие лидеры? Никто не смог передать эту дискуссию более тонко, чем сатирический комикс «Дилберт». На одном из слайдов микроменеджмент-менеджер Дилберта упрекает Дилберта за то, что он потратил год на разработку новаторского микрочипа, говоря: «Вы знаете, сколько встреч я могу провести за год?». Честно говоря, нам нужно больше лидеров в высокоэффективных организациях, которые помогут воспитать целеустремленность, повысить производительность и инновации, а также создать среду самомотивации. Означает ли это, что нам нужно меньше менеджеров? Ответ - нет. Фактически, хорошие лидеры всегда включают в себя качества менеджера, поэтому хорошей идеей будет выявить хороших лидеров и поставить их на руководящие должности среднего звена. Компаниям следует уделять больше внимания продвижению и найму мотивированных людей, которые лучше всего справляются со своей работой и обладают способностями стать будущими лидерами, а не нанимать на работу типичных менеджеров, помешанных на контроле.— говорит Анураг Чубей, старший бизнес-консультант Adobe India.
Рам Менон, который работает региональным менеджером по маркетингу в Shell India, поделился со мной интересной информацией о своей компании: «Я лично считаю, что должно быть хорошее соотношение лидеров и менеджеров. Компания Shell Lubricants, где я сейчас работаю, является хорошим примером такого применения. Здесь у нас есть четко определенная структура линейных руководителей. Например, мой начальник подчиняется тому, что мы называем LT или командами лидеров. Обычно у одного члена LT не более 3-5 подотчетных ему менеджеров, которые являются лидерами команды или «LoT», и мы, как отдельные исполнители, подчиняемся этим менеджерам. Это помогает лидеру иметь возможность помочь тренер и наставник каждый член его команды и эти менеджеры затем передают нам одни и те же рекомендации и рекомендации. Это способствует очень систематическому и скоординированному процессу профессионального развития внутри организации.".
Помимо поиска способов выполнения поставленных задач, менеджеры должны стараться прививать каждому сотруднику чувство ответственности и причастности, чтобы он мог делать все возможное. Я знаю, что это легче сказать, чем сделать; однако это выполнимо при правильном направлении, доверии, признательности, поощрении и механизме обратной связи. Я своими глазами видел, как стартапы быстро расширялись под руководством менеджеров, обладающих необходимым оперативным и лидерским контролем. Я также видел, как профессионалы ненавидели своих менеджеров и быстро уходили с болью, потому что их потенциал не был должным образом признан и использован. В конце концов, только организации выигрывают или теряют в зависимости от того, что проповедуют их руководители. Я считаю, что компаниям нужно больше менеджеров с лидерскими качествами.— ответил Сураджит Нат, директор по маркетинговым исследованиям и аналитике в Bython Media.
Яш Кульшрест, креативный директор Dentsu Webchutney, поделился своим мнением: «На дворе 2019 год, а мы все еще беспечно отвечаем на вопросы прошлого десятилетия. Мы живем в самые нестабильные и захватывающие маркетинговые времена, когда нужно демонстрировать множество личностей. Менеджер не может бесперебойно управлять процессами без видения, а лидер не может заслужить уважение, не продемонстрировав свои управленческие навыки. Лидерство — это эмоциональное вознаграждение, а управление — это функциональный результат работы команды. Сегодняшние лидеры и менеджеры должны создать равные условия игры, где контроль и доверие, уважение и послушание, усердие и стремления сосуществуют и процветают. Лидеры и менеджеры, застрявшие в традиционной иерархической пирамиде, скоро заржавеют.".
Подводя итог, компаниям необходимо вести себя хорошо, соблюдая здоровый баланс, оптимизируя при этом ценности как способных менеджеров, так и дальновидных лидеров. Лучшая практика — развивать корпоративную культуру, которая вбирает в себя лучшее из обоих миров, относиться к каждому сотруднику как к будущему лидеру и обучать его развитию эффективных, но нетрадиционных управленческих качеств. Прежде всего, компании должны создать атмосферу доверия, прозрачности, ответственности, собственности, инноваций, гибкости и мотивации. Это не только вдохновит всех и каждого на выполнение своих задач и задач команды, но также вдохновит каждого сотрудника работать над достижением общей организационной цели и видения.
