Een paar dagen geleden had ik een gesprek met een vriend van mij en hoorde ik over zijn recente promotie. Toen ik meer wilde weten, klonk hij sarcastisch: 'Ik ben nu teammanager!'. Ik feliciteerde hem natuurlijk en was blij met zijn loonsverhoging en vroeg gewoon terloops hoe hij over deze nieuw verworven titel dacht, en hij antwoordde met dezelfde onverschilligheid en zei: 'Nou, ik zie andere managers en hun niet zo aardige manieren om ze te manipuleren. ondergeschikten, dus ik vrees dat ik nu in hetzelfde schuitje zit.' Ik wist niet precies hoe ik moest reageren, maar ik slaagde erin te zeggen dat niet elke vinger van een hand hetzelfde is en dat hij een positief verschil zou kunnen maken voor zijn team. Hierop zei hij: 'Bedrijven verwachten meestal dat managers hun werk gedaan krijgen, hoe dan ook en met welke middelen dan ook, en soms wordt dat echt rommelig als je met mensen omgaat.' Ik dacht dat het het beste was om het gesprek af te breken, omdat hij duidelijk wat tijd nodig had om na te denken, en ik ook.
Wat is er mis met de millennial-managers?
Deze discussie met mijn vriend dwong me na te denken over de vraag waarom de millennials zo snel gedesillusioneerd raken naarmate ze hoger op de ladder komen? Ik heb wat informatie en artikelen van internet opgezocht en ben een heel interessante blog tegengekomen van de website van 'Great Place to Work'. Door het grondig te lezen, kwamen enkele opvallende feiten aan het licht en plotseling kon ik me identificeren met het gesprek met mijn vriend. De blog zegt duidelijk dat millennials met de tijd en verantwoordelijkheden gedijen in hun carrière, maar tegelijkertijd de interesse verliezen om met hetzelfde enthousiasme bij de organisatie te blijven als waarmee ze begonnen. Dat betekent dat ze, zodra ze hun doel bereiken om manager te worden, met teleurstellingen te maken krijgen. Vaak worden ze geconfronteerd met onnodige druk van het management om het team te laten werken op een manier die niet strookt met hun eigen waarden (persoonlijk en professioneel), en soms worden ze gedwongen toe te geven aan maatregelen en praktijken die worden beïnvloed door manipulatie. het oppotten van informatie, micromanagement, vriendjespolitiek, vooringenomenheid, percepties en onze neiging tot sociale vergelijking. Dus waar ligt de oplossing? In een algemene verschuiving in het denkproces, vooral van organisatieleiders en besluitvormers. Bedrijven moeten beseffen dat ze, om de toptalenten te behouden, hun managementstructuur, functies en functionaliteiten moeten heroverwegen. Millennials houden ervan om te werken via transparantie, benaderbaarheid, inclusiviteit, goede relaties, eerlijkheid en efficiëntie en bedrijven moeten hun leiderschapskader indien nodig hervormen om een positieve en inspirerende omgeving te creëren die de millennial-managers ertoe aanzet de groeigerichte organisaties te ondersteunen. businessplannen.
Een vervagende lijn of een duidelijk onderscheid: wat hebben we nodig tussen leiders en managers?
Persoonlijk vind ik het frustrerend als mensen de termen leider en manager door elkaar gebruiken. Ik bedoel, er zijn altijd grote verschillen geweest tussen een leider en een manager, zoals we altijd hebben geweten. En conventioneel gesproken geldt dit onderscheid voor de meeste bedrijven voor hun bedrijf en hun werknemers. De afbeelding zou de verschillen tussen de twee goed kunnen samenvatten.
Maar toen ik er dieper over nadacht, ontdekte ik dat organisaties idealiter een goed evenwicht zouden moeten hebben tussen zowel inspirerende leiders als intelligente managers. In een perfecte situatie zou het onderscheid tussen managers en leiders moeten vervagen, zodat beiden hun onderscheidende kwaliteiten kunnen delen. In eenvoudige bewoordingen hebben bedrijven leiders met managementkwaliteiten en managers met leiderschapskwaliteiten nodig om een efficiënte, productieve en gemotiveerde groep gelukkige werknemers te kunnen aansturen.
Ik overwoog een paar van mijn vrienden, die het redelijk goed doen in hun vak en aanzienlijke expertise op hun vakgebied hebben verworven, een simpele vraag te stellen: wat hebben bedrijven meer nodig: leiders, managers of een mix van beide?
Dit is wat ze met mij hebben gedeeld.
"Hebben we betere managers nodig, of hebben we goede leiders nodig? Niemand heeft dit debat subtieler kunnen vatten dan het satirische stripverhaal ‘Dilbert’. In een van de dia's berispt de micromanaging-manager van Dilbert Dilbert omdat hij een jaar de tijd heeft genomen om een baanbrekende microchip te ontwikkelen. Hij zegt: "Weet je, hoeveel vergaderingen ik in een jaar kan houden?". Eerlijk gezegd hebben we meer leiders nodig in een goed presterende organisatie, om een gevoel van doelgerichtheid te bevorderen, prestaties en innovatie te stimuleren en een omgeving van zelfmotivatie te bevorderen. Betekent dit dat we minder managers nodig hebben? Het antwoord is nee. In feite omvatten goede leiders altijd de kwaliteiten van een manager, waardoor het een goed idee is om goede leiders te identificeren en ze in middenmanagementposities te plaatsen. Bedrijven moeten zich meer richten op het promoten en aannemen van gemotiveerde mensen die het beste zijn in hun werk en die de capaciteiten hebben om toekomstige leiders te worden, in plaats van typische controlefreak-managers aan boord te krijgen”, zegt Anurag Choubey, die werkt als Sr. Business Consultant voor Adobe India.
Ram Menon, die werkt als Regional Marketing Manager bij Shell India, gaf me een interessant inzicht over zijn bedrijf: “Persoonlijk ben ik van mening dat er een goede verhouding tussen leiders en managers moet zijn. Shell Lubricants waar ik momenteel werk is een goed voorbeeld hiervan. Hier hebben we een duidelijk gedefinieerde structuur van lijnmanagers. Mijn baas rapporteert bijvoorbeeld aan wat wij LT of Leadership Teams noemen. Normaal gesproken heeft één LT-lid niet meer dan 3 tot 5 managers die aan hen rapporteren, die leiders van het team of 'LoT' zijn en wij als individuele presteerders rapporteren aan deze managers. Dit helpt de leider om te kunnen helpen coach en mentor elk lid van zijn team en deze managers geven vervolgens dezelfde begeleiding en input aan ons door. Dit helpt bij een zeer systematisch en gecoördineerd professioneel ontwikkelingsproces binnen de organisatie. '
"Naast het vinden van manieren om de taken uit te voeren, moeten managers gedijen in het bijbrengen van een gevoel van verantwoordelijkheid en eigenaarschap bij elke medewerker, zodat hij zijn best kan doen. Ik weet dat het makkelijker gezegd is dan gedaan; het is echter wel te doen met de juiste vorm van leiding, vertrouwen, waardering, aanmoediging en een feedbackmechanisme. Ik heb starters uit de eerste hand snel zien opschalen onder begeleiding van managers met de juiste mate van operationeel en leiderschapssupervisie. Ik heb ook gezien dat professionals hun managers haatten en prompt met angst wegtrokken omdat hun potentieel niet terecht werd erkend en benut. Uiteindelijk zijn het alleen de organisaties die winnen of verliezen op basis van wat hun leidinggevenden prediken. Ik geloof dat bedrijven meer managers met leiderschapskwaliteiten nodig hebben”, reageerde Surajit Nath, directeur Marketing Research & Insights bij Bython Media.
Yash Kulshresth, Creative Director bij Dentsu Webchutney deelde zijn visie: “Het is 2019 en we beantwoorden nonchalant nog steeds vragen van het afgelopen decennium. We leven in de meest vluchtige en opwindende marketingtijden, waarin je een veelheid aan persoonlijkheden moet laten zien. Een manager kan processen niet soepel laten verlopen zonder visie, en een leider kan geen respect verdienen zonder zijn managementvaardigheden te tonen. Leiderschap is emotionele beloning en management is een functionele output voor het team. De leiders of managers van vandaag moeten een gelijk speelveld creëren waar controle en vertrouwen, respect en gehoorzaamheid, toewijding en ambities naast elkaar bestaan en bloeien. Leiders of managers die vastzitten in de traditionele hiërarchiepiramide zullen snel roesten. '
Kortom: bedrijven moeten goed spelen met een gezond evenwicht en tegelijkertijd de waarden van zowel bekwame managers als visionaire leiders optimaliseren. De beste praktijk is het koesteren van een bedrijfscultuur die het beste van beide werelden in zich opneemt en elke werknemer als een toekomstige leider behandelt en hen traint om effectieve maar niet-conventionele managementkwaliteiten na te streven. Bovenal moeten bedrijven een omgeving van vertrouwen, transparantie, verantwoordelijkheid, eigenaarschap, innovatie, flexibiliteit en motivatie koesteren. Dit zal niet alleen iedereen inspireren om de taken van zichzelf en die van het team te beheren, maar zal ook elke medewerker inspireren om te werken aan een gemeenschappelijk organisatiedoel en een gemeenschappelijke visie.
