Il y a quelques jours, j'avais une conversation avec un de mes amis et j'ai appris sa récente promotion. Lorsque j'ai cherché à en savoir plus, il avait l'air sarcastique : « Je suis chef d'équipe maintenant ! ». Je l'ai bien sûr félicité et je me suis senti heureux de son augmentation et je lui ai simplement demandé avec désinvolture ce qu'il pensait de ce nouveau titre. Il a répondu avec la même indifférence en disant: "Eh bien, je vois d'autres managers et leurs façons pas si gentilles de manipuler". subordonnés, donc je crains de me retrouver désormais dans le même bateau. Je ne savais pas exactement comment répondre, mais j'ai réussi à dire que tous les doigts d'une main ne sont pas pareils et qu'il pourrait faire une différence positive pour son équipe. À cela, a-t-il ajouté, "les entreprises attendent généralement des managers qu'ils accomplissent leur travail, de toute façon et par tous les moyens, et parfois cela devient vraiment compliqué lorsqu'il s'agit de traiter avec les gens". J'ai pensé qu'il valait mieux interrompre la conversation car il avait clairement besoin de temps pour réfléchir et moi aussi.
Quel est le problème avec les managers millennials ?
Cette discussion avec mon ami m'a forcé à réfléchir à la raison pour laquelle les millennials sont désillusionnés si vite à mesure qu'ils gravissent les échelons ? J'ai déniché des informations et des articles sur Internet et je suis tombé sur un blog très intéressant sur le site Web de « Great Place to Work ». Sa lecture approfondie a révélé des faits frappants et, tout à coup, j'ai pu m'identifier à la conversation avec mon ami. Le blog dit clairement qu'avec le temps et les responsabilités, les millennials prospèrent dans leur carrière, mais en même temps, ils perdent tout intérêt à rester dans l'organisation avec le même zèle avec lequel ils ont commencé. Ce qui signifie qu’une fois qu’ils ont atteint leur objectif de devenir managers, ils sont confrontés à des déceptions. Souvent, ils sont confrontés à des pressions indues de la part de la direction pour que l'équipe travaille d'une manière qui ne reflète pas leurs propres valeurs (personnelles et professionnelles), et parfois ils sont obligés de céder à des mesures et à des pratiques influencées par la manipulation. la thésaurisation des informations, la microgestion, le favoritisme, les préjugés, les perceptions et notre tendance à la comparaison sociale. Alors, où se trouve la solution ? Dans un changement global dans le processus de pensée, en particulier chez les dirigeants et les décideurs des organisations. Les entreprises doivent comprendre que pour retenir les meilleurs talents, elles doivent repenser leur structure de gestion ainsi que leurs rôles et fonctionnalités. Les Millennials aiment travailler dans la transparence, l'accessibilité, l'inclusivité, d'excellentes relations, l'équité et l'efficacité et les entreprises doivent remodeler leur cadre de leadership si nécessaire, pour créer un environnement positif et inspirant pour inciter les managers du millénaire à maintenir une orientation vers la croissance. plans d'affaires.
Une ligne qui s’estompe ou une distinction claire : de quoi avons-nous besoin entre dirigeants et managers ?
Personnellement, je trouve frustrant que les gens utilisent les termes leader et manager de manière interchangeable. Je veux dire, il y a toujours eu des différences marquées entre un leader et un manager, comme nous l'avons toujours connu. Et conventionnellement, pour la plupart des entreprises, cette distinction profite à leur activité et à leurs salariés. L’image pourrait très bien résumer les différences entre les deux.
Mais après y avoir réfléchi plus profondément, j’ai découvert que les organisations devraient idéalement avoir un juste équilibre entre des leaders inspirants et des managers intelligents. Dans une situation idéale, la distinction entre managers et dirigeants devrait s’estomper pour permettre à chacun de partager ses qualités distinctes. En termes simples, les entreprises ont besoin de dirigeants dotés de qualités de gestion et de managers dotés de compétences en leadership, pour diriger un groupe d'employés efficaces, productifs et motivés.
J'ai eu l'idée de poser une question simple à certains de mes amis, qui réussissent plutôt bien dans leur métier et ont acquis une expertise considérable dans leur domaine : de quelles entreprises ont-elles besoin de plus, de dirigeants, de managers ou d'un mélange des deux ?
C'est ce qu'ils ont partagé avec moi.
"Avons-nous besoin de meilleurs managers ou de bons dirigeants ? Personne n'a pu rendre compte de ce débat avec plus de subtilité que la bande dessinée satirique « Dilbert ». Dans l'une des diapositives, le responsable de la microgestion de Dilbert reproche à Dilbert d'avoir mis un an pour développer une micropuce révolutionnaire en disant : « Savez-vous combien de réunions je peux prendre en un an ? Honnêtement, nous avons besoin de plus de dirigeants dans une organisation très performante, pour contribuer à favoriser un sentiment d’utilité, stimuler la performance et l’innovation et favoriser un environnement d’auto-motivation. Cela signifie-t-il que nous avons besoin de moins de managers ? La réponse est non. En fait, les bons leaders englobent toujours les qualités d’un manager, ce qui en fait une bonne idée d’identifier les bons leaders et de les placer à des postes de direction intermédiaires. Les entreprises devraient se concentrer davantage sur la promotion et l'embauche de personnes motivées, qui excellent dans leur travail et qui ont les capacités de devenir de futurs leaders, plutôt que d'embaucher des managers typiques et maniaques du contrôle.», déclare Anurag Choubey qui travaille en tant que consultant commercial principal pour Adobe India.
Ram Menon, qui travaille en tant que directeur régional du marketing chez Shell Inde, m'a donné un aperçu intéressant de son entreprise : «Personnellement, je pense qu’il devrait y avoir un bon ratio dirigeants/managers. Shell Lubricants, où je travaille actuellement, est un bon exemple de cette compatibilité. Ici, nous avons une structure clairement définie de supérieurs hiérarchiques. Par exemple, mon patron relève de ce que nous appelons LT ou Leadership Teams. En règle générale, un membre LT n'a pas plus de 3 à 5 managers qui lui rendent compte, qui sont des chefs d'équipe ou « LoT » et nous, en tant qu'interprètes individuels, rendons compte à ces managers. Cela aide le leader à pouvoir aider coach et mentor chaque membre de son équipe et ces managers nous transmettent ensuite les mêmes conseils et apports. Cela contribue à un processus de développement professionnel très systématique et coordonné au sein de l'organisation.. »
"En plus de trouver des moyens d'accomplir les tâches qui leur sont confiées, les managers doivent s'efforcer d'inculquer à chaque employé un sentiment de responsabilité et d'appropriation pour qu'il fasse de son mieux. Je sais que c'est plus facile à dire qu'à faire ; cependant, c'est réalisable avec le bon type de direction, de confiance, d'appréciation, d'encouragement et un mécanisme de rétroaction. J'ai vu des débutants se développer rapidement lorsqu'ils étaient guidés par des managers bénéficiant de la bonne supervision opérationnelle et de leadership. J'ai également vu des professionnels détester leurs managers et partir rapidement avec angoisse parce que leur potentiel n'était pas correctement reconnu et exploité. En fin de compte, ce sont les organisations seules qui gagnent ou perdent en fonction de ce que prêchent leurs supérieurs hiérarchiques. Je pense que les entreprises ont besoin de plus de managers dotés de compétences en leadership", a répondu Surajit Nath, directeur – Recherche marketing et informations chez Bython Media.
Yash Kulshresth, directeur créatif chez Dentsu Webchutney, a partagé son point de vue : «Nous sommes en 2019 et nous répondons toujours avec nonchalance aux questions de la dernière décennie. Nous vivons une époque marketing des plus volatiles et passionnantes, où il faut exhiber une multitude de personnalités. Un manager ne peut pas gérer de manière fluide des processus sans vision, et un leader ne peut pas gagner le respect sans démontrer ses compétences en gestion. Le leadership est une récompense émotionnelle et la gestion est un résultat fonctionnel pour l'équipe. Les dirigeants ou les managers d’aujourd’hui doivent créer des règles du jeu équitables où contrôle et confiance, respect et obéissance, diligence et aspirations coexistent et prospèrent. Les dirigeants ou managers coincés dans la pyramide hiérarchique traditionnelle vont bientôt rouiller. »
En résumé, les entreprises doivent jouer gentiment avec un équilibre sain tout en optimisant les valeurs des managers compétents et des dirigeants visionnaires. La meilleure pratique consiste à entretenir une culture d’entreprise qui s’imprègne du meilleur des deux mondes, à traiter chaque employé comme un futur leader et à le former à acquérir des qualités de gestion efficaces mais non conventionnelles. Avant tout, les entreprises doivent abriter un environnement de confiance, de transparence, de responsabilité, d’appropriation, d’innovation, de flexibilité et de motivation. Cela incitera non seulement chacun à gérer ses tâches et celles des équipes, mais incitera également chaque employé à travailler vers un objectif et une vision organisationnels communs.
