För några dagar sedan hade jag ett samtal med en vän till mig och jag fick veta om hans senaste befordran. När jag undersökte mer lät han sarkastisk – "Jag är lagledare nu!". Jag gratulerade honom förstås och kände mig glad för hans löneförhöjning och frågade bara slentrianmässigt hur han kände om den här nyvunna beteckningen och han svarade tillbaka med samma likgiltighet och sa, 'ja, jag ser andra chefer och deras inte så trevliga sätt att manipulera underordnade, så jag är rädd att nu är jag i samma båt.' Jag var inte säker på exakt hur jag skulle svara men jag lyckades säga att inte alla fingrar är lika och att han kan göra en positiv skillnad för sitt lag. Till detta sa han, "företag förväntar sig oftast att cheferna ska få jobbet gjort, hur som helst och på alla sätt och ibland blir det riktigt rörigt när de har att göra med människor." Jag tyckte att det var bäst att korta samtalet eftersom han uppenbarligen behövde lite tid att reflektera och det gjorde jag också.
Vad är det för fel på millenniecheferna?
Den här diskussionen med min vän tvingade mig att fundera över varför millennials blir desillusionerade så snabbt när de växer upp på stegen? Jag grävde fram lite information och artiklar från internet och har hittat en mycket intressant blogg från webbplatsen "Great Place to Work". Att läsa den noggrant avslöjade några slående fakta och plötsligt kunde jag relatera till samtalet med min vän. Bloggen säger tydligt att med tid och ansvar så trivs millennials i sina karriärer men samtidigt tappar de intresset för att hålla sig till organisationen med samma iver som de började med. Vilket innebär att när de når sitt mål att bli chefer möter de besvikelser. Ofta möter de otillbörliga ledningstryck för att få teamet att arbeta på ett sätt som inte överensstämmer med deras egna värderingar (personliga och professionella), och ibland tvingas de ge efter för åtgärder och metoder som påverkas av manipulation, hamstra information, mikrohantering, favoritism, partiskhet, uppfattningar och vår tendens till sociala jämförelser. Så, var ligger lösningen? I en övergripande förändring i tankeprocessen, särskilt hos organisationsledare och beslutsfattare. Företag måste inse att för att behålla topptalangerna måste de ompröva sin ledningsstruktur och jobbroller och funktioner. Millennials älskar att arbeta genom transparens, tillgänglighet, inklusivitet, bra relationer, rättvisa och effektivitet och företag måste omforma sitt ledarskapsramverk om det behövs, för att skapa en positiv och inspirerande miljö för att driva de millenniala cheferna att upprätthålla den tillväxtorienterade affärsplaner.
En blekande linje eller en tydlig distinktion – vad behöver vi mellan ledare och chefer?
Jag tycker personligen att det är frustrerande när människor använder termerna ledare och chef omväxlande. Jag menar, det har alltid funnits stora skillnader mellan en ledare och en chef, som vi alltid har känt till. Och konventionellt sett, för de flesta företag, fungerar denna distinktion för deras verksamhet och deras anställda. Bilden kan sammanfatta skillnaderna mellan de två ganska bra.
Men när jag tänkte djupare på det, fann jag att organisationer helst borde ha en fin balans mellan både inspirerande ledare och intelligenta chefer. I en perfekt situation bör skillnaden mellan chefer och ledare försvinna för att båda ska kunna dela sina distinkta egenskaper. Med enkla ord behöver företag ledare med ledaregenskaper och chefer med ledaregenskaper, för att driva ett effektivt, produktivt, motiverat gäng glada medarbetare.
Jag tänkte ställa en enkel fråga till några av mina vänner, som klarar sig ganska bra i sina yrken och har fått stor expertis inom sina områden: vilka företag behöver mer, ledare, chefer eller en blandning av båda?
Detta är vad de har delat med mig.
"Behöver vi bättre chefer, eller behöver vi bra ledare? Ingen har kunnat fånga denna debatt mer subtilt än den satiriska serieserien "Dilbert". I en av bilderna tillrättavisar Dilberts mikromanagerande chef Dilbert för att han tagit ett år på sig att utveckla ett banbrytande mikrochip och säger, "vet du, hur många möten kan jag ta på ett år?". Ärligt talat behöver vi fler ledare i en högpresterande organisation, för att hjälpa till att främja en känsla av syfte, driva prestanda och innovation och främja en miljö av självmotivation. Betyder det att vi behöver färre chefer? Svaret är nej. Faktum är att bra ledare alltid omfattar egenskaper hos en chef, vilket gör det en bra idé att identifiera bra ledare och placera dem i mellanledande positioner. Företag bör fokusera mer på att främja och anställa motiverade individer som är bäst på sina jobb och har förmågan att vara framtida ledare snarare än att få med typiska kontrollfreak-chefer, säger Anurag Choubey som arbetar som senior affärskonsult för Adobe Indien.
Ram Menon, som arbetar som Regional Marketing Manager, Shell India, gav mig en intressant insikt från sitt företag – "Jag tror personligen att det borde finnas ett bra förhållande mellan ledare och chefer. Shell Lubricants där jag för närvarande arbetar är ett bra exempel på denna passform. Här har vi en tydlig struktur av linjechefer. Till exempel rapporterar min chef till vad vi kallar LT eller Leadership Teams. Vanligtvis har en LT-medlem inte mer än 3 till 5 chefer som rapporterar till sig, vilka är Leaders of Team eller 'LoT' och vi som individuella utförare rapporterar till dessa chefer. Detta hjälper ledaren att kunna hjälpa till coach och mentor varje medlem i hans team och dessa chefer förmedlar sedan samma vägledning och input till oss. Detta hjälper till i en mycket systematisk och samordnad professionell utvecklingsprocess inom organisationen. "
"Förutom att hitta sätt att utföra uppdragen bör chefer trivas med att ingjuta en känsla av ansvar och ägarskap hos varje anställd för att göra sitt bästa. Jag vet att det är lättare sagt än gjort; men det är genomförbart med rätt typ av riktning, tillit, uppskattning, uppmuntran och en återkopplingsmekanism. Jag har sett förstahandsstartare skala upp snabbt när de vägleds av chefer med rätt mängd verksamhets- och ledarledning. Jag har också sett proffs hata sina chefer och snabbt flytta ut med ångest eftersom deras potential inte erkändes och utnyttjades på rätt sätt. I slutändan är det bara organisationerna som vinner eller förlorar baserat på vad deras arbetsledare predikar. Jag tror att företag behöver fler chefer med ledaregenskaper”, svarade Surajit Nath, Director – Marketing Research & Insights på Bython Media.
Yash Kulshresth, kreativ chef på Dentsu Webchutney delade med sig av sin uppfattning, "Det är 2019 och vi svarar nonchalant fortfarande på frågor från det senaste decenniet. Vi lever i de mest flyktiga och spännande marknadsföringstider, där man behöver uppvisa en mängd personligheter. En chef kan inte smidigt driva processer utan en vision, och en ledare kan inte förtjäna respekt utan att visa sina ledaregenskaper. Ledarskap är emotionell pay-off och ledning är en funktionell produktion för teamet. Dagens ledare eller chefer behöver skapa en jämn spelplan där kontroll och tillit, respekt och lydnad, flit och ambitioner samexisterar och frodas. Ledare eller chefer som har fastnat i den traditionella hierarkipyramiden kommer snart att rosta ut sig. "
För att sammanfatta det, företag måste spela bra med en sund balans samtidigt som de optimerar värderingarna för både duktiga chefer och visionära ledare. Den bästa praxisen är att vårda en företagskultur som suger upp det bästa av två världar och behandla varje anställd som en framtida ledare och utbilda dem att eftersträva effektiva men icke-konventionella chefsegenskaper. Framför allt måste företag hysa en miljö av förtroende, transparens, ansvar, ägarskap, innovation, flexibilitet och motivation. Detta kommer inte bara att inspirera alla att hantera sina och teamens uppgifter utan kommer också att inspirera varje medarbetare att arbeta mot ett gemensamt organisatoriskt mål och vision.
