Kilka dni temu rozmawiałem ze znajomym i dowiedziałem się o jego ostatnim awansie. Kiedy próbowałem dowiedzieć się więcej, zabrzmiało to sarkastycznie – „Teraz jestem menadżerem zespołu!”. Oczywiście pogratulowałem mu i poczułem się szczęśliwy z powodu podwyżki, po prostu mimochodem zapytałem, co sądzi o tym nowo zdobytym stanowisku, a on odpowiedział z tą samą obojętnością, mówiąc: „No cóż, widzę innych menedżerów i ich niezbyt miłe sposoby manipulacji podwładnych, więc obawiam się, że teraz jadę na tym samym wózku. Nie byłem pewien, jak dokładnie odpowiedzieć, ale udało mi się powiedzieć, że nie każdy palec u ręki jest taki sam i że może mieć pozytywny wpływ na swój zespół. Na to powiedział: „Firmy przeważnie oczekują od menedżerów, że wykonają swoją pracę w jakikolwiek sposób i wszelkimi środkami, a czasami w kontaktach z ludźmi robi się naprawdę bałagan”. Pomyślałem, że najlepiej będzie przerwać rozmowę, ponieważ on najwyraźniej potrzebował trochę czasu do namysłu, ja też.
Co jest nie tak z menedżerami z pokolenia milenijnego?
Ta dyskusja z moją przyjaciółką zmusiła mnie do zastanowienia się, dlaczego milenialsi tak szybko rozczarowują się, gdy dorastają? Wygrzebałem trochę informacji i artykułów w internecie i natrafiłem na bardzo ciekawego bloga ze strony Great Place to Work. Dokładna lektura ujawniła kilka uderzających faktów i nagle mogłem utożsamić się z rozmową z przyjacielem. Na blogu wyraźnie widać, że wraz z upływem czasu i obowiązkami milenialsi rozwijają się w swojej karierze, ale jednocześnie tracą zainteresowanie trzymaniem się organizacji z takim samym zapałem, z jakim zaczynali. Oznacza to, że gdy osiągną swój cel, jakim jest zostanie menedżerem, czekają ich rozczarowania. Często spotykają się z nadmiernymi naciskami ze strony kierownictwa, aby zespół pracował w sposób nieodwołujący się do ich własnego zestawu wartości (osobistych i zawodowych), a czasem zmuszeni są poddać się środkom i praktykom, na które wpływa manipulacja, gromadzenie informacji, mikrozarządzanie, faworyzowanie, stronniczość, postrzeganie i nasza tendencja do porównań społecznych. Gdzie więc leży rozwiązanie? W ogólnej zmianie procesu myślowego, zwłaszcza liderów organizacji i decydentów. Firmy muszą zdać sobie sprawę, że aby zatrzymać najbardziej utalentowane osoby, muszą ponownie przemyśleć swoją strukturę zarządzania, role i funkcje na stanowiskach pracy. Millenialsi uwielbiają pracować poprzez przejrzystość, przystępność, inkluzywność, świetne relacje, uczciwość i wydajność, a firmy muszą w razie potrzeby zmienić swoje ramy przywództwa, aby stworzyć pozytywne i inspirujące środowisko, które będzie motywować menedżerów milenialsów do utrzymywania strategii zorientowanej na rozwój biznesplany.
Zanikająca linia czy wyraźne rozróżnienie – czego potrzebujemy między liderami a menedżerami?
Osobiście frustruje mnie, gdy ludzie używają terminów lider i menedżer zamiennie. To znaczy, jak zawsze wiedzieliśmy, istniały wyraźne różnice między liderem a menedżerem. Mówiąc umownie, w przypadku większości firm to rozróżnienie sprawdza się zarówno w przypadku ich działalności, jak i pracowników. Obraz może całkiem dobrze podsumować różnice między nimi.
Kiedy jednak głębiej się nad tym zastanowiłem, odkryłem, że w idealnym przypadku organizacje powinny mieć doskonałą równowagę zarówno inspirujących liderów, jak i inteligentnych menedżerów. W idealnej sytuacji rozróżnienie między menedżerami i liderami powinno zanikać, aby umożliwić obu z nich dzielenie się swoimi odrębnymi cechami. Krótko mówiąc, firmy potrzebują liderów posiadających cechy zarządcze i menedżerów posiadających umiejętności przywódcze, aby tworzyć wydajną, produktywną i zmotywowaną grupę szczęśliwych pracowników.
Pomyślałem o zadaniu kilku moim przyjaciołom, którzy radzą sobie całkiem nieźle w swoim zawodzie i zdobyli znaczną wiedzę specjalistyczną w swoich dziedzinach, proste pytanie: jakie firmy potrzebują bardziej, liderzy, menedżerowie, a może mieszanka obu?
Oto, czym się ze mną podzielili.
"Czy potrzebujemy lepszych menedżerów, czy dobrych liderów? Nikt nie potrafił subtelniej ująć tej debaty niż satyryczny komiks „Dilbert”. Na jednym ze slajdów menadżer ds. mikrozarządzania w firmie Dilbert upomina Dilberta za poświęcenie roku na opracowanie przełomowego mikrochipu, mówiąc: „Czy wiesz, ile spotkań mogę odbyć w ciągu roku?”. Szczerze mówiąc, potrzebujemy więcej liderów w organizacji o wysokich wynikach, aby wspierać poczucie celu, zwiększać wydajność i innowacyjność oraz wspierać środowisko motywacji. Czy to oznacza, że potrzebujemy mniej menedżerów? Odpowiedź brzmi nie. Tak naprawdę dobrzy przywódcy zawsze obejmują cechy menedżera, dlatego dobrym pomysłem jest zidentyfikowanie dobrych liderów i umieszczenie ich na średnich stanowiskach kierowniczych. Firmy powinny w większym stopniu skupiać się na promowaniu i zatrudnianiu zmotywowanych osób, które są najlepsze w swojej pracy i mają umiejętności bycia przyszłymi liderami, zamiast zatrudniać typowych menedżerów mających obsesję na punkcie kontroli” – mówi Anurag Choubey, który pracuje jako starszy konsultant biznesowy w firmie Adobe India.
Ram Menon, który pracuje jako regionalny menedżer ds. marketingu w Shell India, przekazał mi ciekawe spostrzeżenia dotyczące swojej firmy – „Osobiście uważam, że powinien istnieć dobry stosunek liderów do menedżerów. Dobrym przykładem takiego zastosowania jest firma Shell Lubricants, w której obecnie pracuję. Mamy tu jasno określoną strukturę kierowników liniowych. Na przykład mój szef podlega tak zwanym zespołom LT lub Leadership Teams. Zazwyczaj jeden członek LT nie ma więcej niż 3 do 5 menedżerów podlegających mu, którzy są liderami zespołu lub „LoT”, a my, jako indywidualni wykonawcy, podlegamy tym menedżerom. Dzięki temu lider może pomóc trener i mentor następnie każdy członek jego zespołu i ci menedżerowie przekazują nam te same wskazówki i uwagi. Pomaga to w bardzo systematycznym i skoordynowanym procesie rozwoju zawodowego w organizacji".
"Oprócz znajdowania sposobów na wykonanie powierzonych zadań menedżerowie powinni rozwijać się w zaszczepianiu każdemu pracownikowi poczucia odpowiedzialności i odpowiedzialności, aby dawał z siebie wszystko. Wiem, że łatwiej to powiedzieć, niż zrobić; jest to jednak wykonalne, jeśli zapewnione zostanie odpowiednie kierownictwo, zaufanie, uznanie, zachęta i mechanizm informacji zwrotnej. Widziałem, jak osoby rozpoczynające działalność z pierwszej ręki szybko rozwijają się, gdy są kierowane przez menedżerów z odpowiednią ilością nadzoru operacyjnego i przywódczego. Widziałem też, jak profesjonaliści nienawidzą swoich menedżerów i szybko odchodzili z udręką, ponieważ ich potencjał nie został odpowiednio rozpoznany i wykorzystany. Ostatecznie to same organizacje zyskują lub tracą w zależności od tego, co głoszą ich przełożeni. Wierzę, że firmy potrzebują więcej menedżerów posiadających umiejętności przywódcze”- odpowiedział Surajit Nath, dyrektor ds. badań marketingowych i spostrzeżeń w Bython Media.
Yash Kulshresth, dyrektor kreatywny w Dentsu Webchutney podzielił się swoją opinią: „Mamy rok 2019, a my wciąż nonszalancko odpowiadamy na pytania z ostatniej dekady. Żyjemy w najbardziej zmiennych i ekscytujących czasach marketingu, w których trzeba wykazywać się wieloma osobowościami. Menedżer nie może sprawnie prowadzić procesów bez wizji, a lider nie może zdobyć szacunku bez wykazania się umiejętnościami menedżerskimi. Przywództwo to nagroda emocjonalna, a zarządzanie to funkcjonalny wynik zespołu. Dzisiejsi przywódcy i menedżerowie muszą stworzyć zrównoważone warunki działania, w których kontrola i zaufanie, szacunek i posłuszeństwo, pracowitość i aspiracje współistnieją i prosperują. Liderzy i menedżerowie, którzy utknęli w tradycyjnej piramidzie hierarchicznej, wkrótce zardzewieją".
Podsumowując, firmy muszą zachować zdrową równowagę, optymalizując wartości zarówno zdolnych menedżerów, jak i wizjonerskich liderów. Najlepszą praktyką jest pielęgnowanie kultury korporacyjnej, która czerpie to, co najlepsze z obu światów, traktowanie każdego pracownika jako przyszłego lidera oraz szkolenie go w zakresie rozwijania skutecznych, ale niekonwencjonalnych cech menedżerskich. Przede wszystkim firmy muszą zapewniać środowisko zaufania, przejrzystości, odpowiedzialności, własności, innowacyjności, elastyczności i motywacji. To nie tylko zainspiruje wszystkich do zarządzania zadaniami swoimi i zespołów, ale także zainspiruje każdego pracownika do pracy na rzecz wspólnego celu i wizji organizacji.
