Beberapa hari yang lalu, saya berbual dengan seorang rakan saya dan saya mendapat tahu tentang kenaikan pangkatnya baru-baru ini. Apabila saya bertanya lebih lanjut, dia kedengaran sinis – 'Saya seorang pengurus pasukan sekarang!'. Sudah tentu saya mengucapkan tahniah kepadanya dan berasa gembira dengan kenaikan pangkatnya dan hanya bertanya secara santai bagaimana perasaannya tentang jawatan yang baru diterima ini dan dia membalas dengan sikap acuh tak acuh yang sama dengan berkata, 'saya nampak pengurus lain dan cara mereka yang tidak begitu baik untuk memanipulasi orang bawahan, jadi saya bimbang sekarang saya berada dalam situasi yang sama.' Saya tidak pasti bagaimana untuk menjawab tetapi saya berjaya mengatakan bahawa tidak semua jari adalah sama dan dia mungkin akan membuat perubahan positif kepada pasukannya. Mengenai ini, dia berkata, 'syarikat kebanyakannya mengharapkan pengurus menyelesaikan kerja, walau apa pun dan melalui apa jua cara dan kadangkala itu menjadi sangat kucar-kacir semasa berurusan dengan orang.' Saya fikir adalah lebih baik untuk memendekkan perbualan kerana dia jelas memerlukan sedikit masa untuk berfikir dan begitu juga saya.
Apa yang salah dengan pengurus milenial?
Perbincangan dengan rakan saya ini memaksa saya untuk merenungkan mengapa golongan milenial cepat kecewa apabila mereka meningkat dewasa? Saya menggali beberapa maklumat dan artikel dari internet dan telah menemui sebuah blog yang sangat menarik dari laman web 'Great Place to Work.' Membacanya dengan teliti mendedahkan beberapa fakta menarik dan tiba-tiba saya dapat mengaitkan perbualan dengan rakan saya. Blog itu dengan jelas mengatakan bahawa dengan masa dan tanggungjawab, golongan milenial berkembang maju dalam kerjaya mereka tetapi pada masa yang sama mereka hilang minat untuk kekal dalam organisasi dengan semangat yang sama seperti yang mereka mulakan. Ini bermakna, sebaik sahaja mereka mencapai matlamat mereka untuk menjadi pengurus, mereka menghadapi kekecewaan. Selalunya, mereka menghadapi tekanan pengurusan yang tidak wajar untuk membuat pasukan bekerja dengan cara yang tidak bergema dengan nilai-nilai mereka sendiri (peribadi dan profesional), dan kadangkala mereka terpaksa tunduk kepada langkah dan amalan yang dipengaruhi oleh manipulasi, penimbunan maklumat, pengurusan mikro, pilih kasih, berat sebelah, persepsi dan kecenderungan kita untuk membandingkan sosial. Jadi, di manakah penyelesaiannya? Dalam perubahan keseluruhan dalam proses pemikiran, terutamanya pemimpin organisasi dan pembuat keputusan. Syarikat mesti sedar bahawa untuk mengekalkan bakat terbaik, mereka mesti memikirkan semula struktur pengurusan dan peranan serta fungsi pekerjaan mereka. Generasi milenial suka bekerja melalui ketelusan, kebolehdekatan, keterangkuman, hubungan yang baik, keadilan dan kecekapan dan syarikat mesti membentuk semula rangka kerja kepimpinan mereka jika perlu, untuk mewujudkan persekitaran yang positif dan memberi inspirasi bagi mendorong pengurus milenial mengekalkan pertumbuhan yang berorientasikan. rancangan perniagaan.
Garisan yang semakin pudar atau perbezaan yang jelas – apakah yang kita perlukan antara pemimpin dan pengurus?
Secara peribadi, saya rasa ia mengecewakan apabila orang ramai menggunakan istilah pemimpin dan pengurus secara bergantian. Maksud saya, sentiasa terdapat perbezaan yang ketara antara pemimpin dan pengurus, seperti yang kita sedia maklum. Dan secara konvensionalnya, bagi kebanyakan syarikat, perbezaan ini sesuai untuk perniagaan dan pekerja mereka. Imej itu mungkin meringkaskan perbezaan antara kedua-duanya dengan baik.
Namun, apabila saya memikirkannya dengan lebih mendalam, saya mendapati bahawa organisasi idealnya harus mempunyai keseimbangan yang baik antara pemimpin yang memberi inspirasi dan pengurus yang bijak. Dalam situasi yang sempurna, perbezaan antara pengurus dan pemimpin haruslah semakin pudar untuk membolehkan kedua-duanya berkongsi kualiti berbeza mereka. Secara ringkasnya, syarikat memerlukan pemimpin yang mempunyai kualiti pengurusan dan pengurus yang mempunyai kemahiran kepimpinan, untuk memacu sekumpulan pekerja yang gembira, cekap, produktif dan bermotivasi.
Saya terfikir untuk bertanya kepada beberapa rakan saya, yang menunjukkan prestasi yang baik dalam profesion mereka dan telah memperoleh kepakaran yang luas dalam bidang mereka, satu soalan mudah: syarikat manakah yang lebih memerlukannya, pemimpin, pengurus atau gabungan kedua-duanya?
Inilah yang telah mereka kongsikan dengan saya.
"Adakah kita memerlukan pengurus yang lebih baik, atau adakah kita memerlukan pemimpin yang baik? Tiada siapa yang dapat merakam perdebatan ini dengan lebih halus daripada komik satira "Dilbert". Dalam salah satu slaid, pengurus pengurusan mikro Dilbert menegur Dilbert kerana mengambil masa setahun untuk membangunkan mikrocip yang inovatif dengan berkata, "adakah anda tahu, berapa banyak mesyuarat yang boleh saya hadiri dalam setahun?". Sejujurnya, kita memerlukan lebih ramai pemimpin dalam organisasi berprestasi tinggi, untuk membantu memupuk rasa tujuan, memacu prestasi dan inovasi serta memupuk persekitaran motivasi diri. Adakah itu bermakna kita memerlukan kurang pengurus? Jawapannya tidak. Malah, pemimpin yang baik sentiasa merangkumi kualiti seorang pengurus, yang menjadikannya idea yang baik untuk mengenal pasti pemimpin yang baik dan meletakkan mereka dalam jawatan pengurusan pertengahan. Syarikat harus lebih fokus untuk mempromosikan dan menggaji individu yang bermotivasi yang terbaik dalam pekerjaan mereka dan mempunyai kebolehan untuk menjadi pemimpin masa depan daripada mendapatkan pengurus biasa yang gila kawalan.,” kata Anurag Choubey yang bekerja sebagai Perunding Perniagaan Kanan untuk Adobe India.
Ram Menon, yang bekerja sebagai Pengurus Pemasaran Serantau, Shell India, telah memberi saya pandangan menarik daripada syarikatnya – “Secara peribadi, saya percaya bahawa nisbah pemimpin kepada pengurus haruslah baik. Shell Lubricants di tempat saya bekerja sekarang adalah salah satu contoh yang baik untuk kesesuaian ini. Di sini, kami mempunyai struktur Pengurus Barisan yang jelas. Contohnya, bos saya melapor kepada apa yang kami panggil LT atau Pasukan Kepimpinan. Biasanya, seorang ahli LT tidak mempunyai lebih daripada 3 hingga 5 pengurus yang melapor kepada mereka, yang merupakan Ketua Pasukan atau 'LoT' dan kami sebagai Pelaksana Individu melapor kepada pengurus ini. Ini membantu pemimpin untuk dapat membantu. jurulatih dan mentor Setiap ahli pasukannya dan pengurus-pengurus ini kemudiannya menyampaikan panduan dan input yang sama kepada kami. Ini membantu dalam proses pembangunan profesional yang sangat sistematik dan terselaras dalam organisasi."
"Selain mencari cara untuk menyelesaikan tugasan yang sedang dijalankan, pengurus harus berusaha keras untuk menanamkan rasa tanggungjawab dan rasa memiliki dalam diri setiap pekerja untuk melakukan yang terbaik. Saya tahu ia lebih mudah diucapkan daripada dilakukan; namun, ia boleh dilakukan dengan arahan, kepercayaan, penghargaan, galakan dan mekanisme maklum balas yang betul. Saya telah melihat pekerja baharu secara langsung berkembang dengan cepat apabila dibimbing oleh pengurus dengan jumlah penyeliaan operasi dan kepimpinan yang betul. Saya juga telah melihat golongan profesional membenci pengurus mereka dan segera berhenti dengan rasa sedih kerana potensi mereka tidak diiktiraf dan dimanfaatkan dengan betul. Akhirnya, organisasi sahaja yang untung atau rugi berdasarkan apa yang disampaikan oleh penyelia sumber manusia mereka. Saya percaya syarikat memerlukan lebih ramai pengurus yang mempunyai kemahiran kepimpinan.,” jawab Surajit Nath, Pengarah – Penyelidikan & Wawasan Pemasaran di Bython Media.
Yash Kulshresth, Pengarah Kreatif di Dentsu Webchutney berkongsi pandangannya, “Sekarang tahun 2019, dan kita masih dengan acuh tak acuh menjawab soalan-soalan dari dekad yang lalu. Kita hidup dalam zaman pemasaran yang paling tidak menentu dan menarik, di mana seseorang perlu mempamerkan pelbagai personaliti. Seorang pengurus tidak dapat menjalankan proses dengan lancar tanpa visi, dan seorang pemimpin tidak dapat memperoleh rasa hormat tanpa menunjukkan kemahiran pengurusan mereka. Kepimpinan adalah ganjaran emosi dan pengurusan adalah output fungsional untuk pasukan. Para pemimpin atau pengurus hari ini perlu mewujudkan medan permainan yang seimbang di mana kawalan dan kepercayaan, rasa hormat dan kepatuhan, ketekunan dan aspirasi wujud bersama dan makmur. Pemimpin atau pengurus yang tersekat dalam piramid hierarki tradisional akan berkarat tidak lama lagi."
Secara ringkasnya, syarikat perlu bermain dengan keseimbangan yang sihat sambil mengoptimumkan nilai-nilai pengurus yang berkebolehan dan pemimpin yang berwawasan. Amalan terbaik adalah memupuk budaya korporat yang menerapkan yang terbaik daripada kedua-dua dunia dan melayan setiap pekerja sebagai pemimpin masa depan serta melatih mereka untuk mengejar kualiti pengurusan yang berkesan tetapi bukan konvensional. Yang paling penting, syarikat mesti memelihara persekitaran yang penuh kepercayaan, ketelusan, tanggungjawab, pemilikan, inovasi, fleksibiliti dan motivasi. Ini bukan sahaja akan memberi inspirasi kepada semua orang untuk menguruskan tugas mereka dan pasukan tetapi juga akan memberi inspirasi kepada setiap pekerja untuk berusaha ke arah matlamat dan visi organisasi yang sama.
