Qualche giorno fa stavo conversando con un mio amico e ho saputo della sua recente promozione. Quando ho chiesto di saperne di più, sembrava sarcastico: "Adesso sono un team manager!". Mi sono congratulato con lui ovviamente e mi sono sentito felice per il suo aumento e gli ho chiesto con nonchalance cosa pensasse di questa nuova designazione ottenuta e lui ha risposto con la stessa indifferenza dicendo: "beh, vedo altri manager e i loro modi non proprio carini di manipolare" subordinati, quindi temo di trovarmi ora sulla stessa barca.' Non ero sicuro di come rispondere esattamente, ma sono riuscito a dire che non tutte le dita di una mano sono uguali e che avrebbe potuto fare una differenza positiva per la sua squadra. A questo punto ha detto: "le aziende si aspettano soprattutto che i manager portino a termine il lavoro, in ogni caso e con qualsiasi mezzo e talvolta ciò diventa davvero complicato quando si ha a che fare con le persone". Ho pensato che fosse meglio interrompere la conversazione perché aveva chiaramente bisogno di un po' di tempo per riflettere, e così ho fatto anch'io.
Cosa c'è che non va nei manager millenial?
Questa discussione con il mio amico mi ha costretto a riflettere sul perché i millennial si disilluso così velocemente mentre crescono? Ho recuperato alcune informazioni e articoli da Internet e mi sono imbattuto in un blog molto interessante dal sito Web di "Great Place to Work". Leggendolo attentamente ho rivelato alcuni fatti sorprendenti e all'improvviso ho potuto identificarmi con la conversazione con il mio amico. Il blog afferma chiaramente che con il tempo e le responsabilità, i millennial prosperano nella loro carriera ma allo stesso tempo perdono interesse a restare nell'organizzazione con lo stesso zelo con cui hanno iniziato. Ciò significa che, una volta raggiunto l’obiettivo di diventare manager, devono affrontare delle delusioni. Spesso si confrontano con pressioni indebite da parte del management affinché il team lavori in un modo che non si ripercuota sui loro valori (personali e professionali) e talvolta sono costretti a cedere a misure e pratiche influenzate dalla manipolazione, accumulo di informazioni, microgestione, favoritismi, pregiudizi, percezioni e la nostra tendenza al confronto sociale. Allora, dove sta la soluzione? In un cambiamento generale nel processo di pensiero, in particolare dei leader delle organizzazioni e dei decisori. Le aziende devono rendersi conto che per trattenere i migliori talenti, devono ripensare la propria struttura gestionale, i ruoli e le funzionalità lavorative. I Millennial amano lavorare attraverso la trasparenza, l'accessibilità, l'inclusività, le ottime relazioni, l'equità e l'efficienza e le aziende devono rimodellare il proprio quadro di leadership, se necessario, per creare un ambiente positivo e stimolante per guidare i manager Millennial a sostenere il percorso orientato alla crescita. business plan.
Una linea sfumata o una distinzione chiara: di cosa abbiamo bisogno tra leader e manager?
Personalmente trovo frustrante quando le persone usano i termini leader e manager in modo intercambiabile. Voglio dire, ci sono sempre state nette differenze tra un leader e un manager, come abbiamo sempre saputo. E convenzionalmente parlando, per la maggior parte delle aziende, questa distinzione vale sia per la propria attività che per i propri dipendenti. L'immagine potrebbe riassumere abbastanza bene le differenze tra i due.
Ma, dopo aver riflettuto più a fondo, ho scoperto che le organizzazioni dovrebbero idealmente avere un buon equilibrio tra leader motivati e manager intelligenti. In una situazione perfetta, la distinzione tra manager e leader dovrebbe svanire per consentire a entrambi di condividere le loro qualità distinte. In parole semplici, le aziende hanno bisogno di leader con qualità gestionali e manager con capacità di leadership, per guidare un gruppo di dipendenti felici efficienti, produttivi e motivati.
Ho pensato di porre ad alcuni dei miei amici, che stanno facendo abbastanza bene nella loro professione e hanno maturato una notevole esperienza nei loro settori, una semplice domanda: di cosa hanno più bisogno le aziende, leader, manager o un mix di entrambi?
Questo è ciò che hanno condiviso con me.
"Abbiamo bisogno di manager migliori o di buoni leader? Nessuno è riuscito a catturare questo dibattito in modo più sottile del fumetto satirico “Dilbert”. In una delle diapositive, il responsabile della microgestione di Dilbert rimprovera Dilbert per aver impiegato un anno per sviluppare un microchip innovativo dicendo: "sai, quante riunioni posso tenere in un anno?". Onestamente, abbiamo bisogno di più leader in un’organizzazione ad alte prestazioni, per contribuire a promuovere il senso di scopo, guidare le prestazioni e l’innovazione e promuovere un ambiente di automotivazione. Ciò significa che abbiamo bisogno di meno manager? La risposta è no. In effetti, i buoni leader racchiudono sempre le qualità di un manager, il che rende una buona idea identificare buoni leader e inserirli in posizioni di medio livello. Le aziende dovrebbero concentrarsi maggiormente sulla promozione e sull’assunzione di persone motivate che siano le migliori nel loro lavoro e abbiano le capacità per essere futuri leader piuttosto che coinvolgere i tipici manager maniaci del controllo", afferma Anurag Choubey che lavora come consulente aziendale senior per Adobe India.
Ram Menon, che lavora come Regional Marketing Manager, Shell India, mi ha fornito uno sguardo interessante sulla sua azienda: "Personalmente ritengo che dovrebbe esserci un buon rapporto tra leader e manager. Shell Lubricants, dove lavoro attualmente, è un buon esempio di questo montaggio. Qui abbiamo una struttura chiara e definita dei Line Manager. Ad esempio, il mio capo fa capo a quelli che chiamiamo LT o Leadership Teams. In genere, un membro LT non ha più di 3 o 5 manager che riportano a lui, che sono leader del team o "LoT" e noi come artisti individuali riportiamo a questi manager. Questo aiuta il leader a poter aiutare allenatore e mentore ogni membro del suo team e questi manager ci trasmettono poi la stessa guida e gli stessi input. Ciò aiuta in un processo di sviluppo professionale molto sistematico e coordinato all'interno dell'organizzazione. "
"Oltre a trovare modi per svolgere i compiti assegnati, i manager dovrebbero instillare in ogni dipendente un senso di responsabilità e di appartenenza affinché facciano del loro meglio. So che è più facile a dirsi che a farsi; tuttavia, è fattibile con il giusto tipo di direzione, fiducia, apprezzamento, incoraggiamento e un meccanismo di feedback. Ho visto coloro che hanno iniziato in prima persona crescere rapidamente se guidati da manager con la giusta quantità di supervisione operativa e di leadership. Ho anche visto professionisti odiare i propri manager e andarsene prontamente con angoscia perché il loro potenziale non veniva giustamente riconosciuto e sfruttato. Alla fine, sono solo le organizzazioni che guadagnano o perdono in base a ciò che predicano i loro supervisori. Credo che le aziende abbiano bisogno di più manager con capacità di leadership”, ha risposto Surajit Nath, Direttore – Marketing Research & Insights presso Bython Media.
Yash Kulshresth, direttore creativo di Dentsu Webchutney, ha condiviso la sua opinione: "È il 2019 e stiamo ancora rispondendo con nonchalance alle domande dell'ultimo decennio. Viviamo nell’epoca del marketing più volatile ed entusiasmante, in cui è necessario esibire una moltitudine di personalità. Un manager non può gestire agevolmente i processi senza una visione e un leader non può guadagnarsi il rispetto senza dimostrare le proprie capacità manageriali. La leadership è una ricompensa emotiva e la gestione è un risultato funzionale per il team. I leader o i manager di oggi devono creare condizioni di parità in cui controllo e fiducia, rispetto e obbedienza, diligenza e aspirazioni coesistono e prosperano. I leader o i manager bloccati nella tradizionale piramide gerarchica si arrugginiranno presto. "
Per riassumere, le aziende devono comportarsi bene con un sano equilibrio, ottimizzando al tempo stesso i valori sia dei manager capaci che dei leader visionari. La migliore pratica è coltivare una cultura aziendale che assorba il meglio di entrambi i mondi e tratti ogni dipendente come un futuro leader e lo formi a perseguire qualità manageriali efficaci ma non convenzionali. Soprattutto, le aziende devono creare un ambiente di fiducia, trasparenza, responsabilità, proprietà, innovazione, flessibilità e motivazione. Ciò non solo ispirerà tutti a gestire i propri compiti e quelli dei team, ma ispirerà anche ogni dipendente a lavorare verso un obiettivo e una visione organizzativa comuni.
